Wem nicht gefolgt wird, der führt nicht.

To the Point: Über das Wesen von LI Evo ®

Anhänger der klassischen Führungsforschung sowie die Mehrzahl der Vertreter aus der organisationalen Praxis sind nach wie vor der Ansicht, dass Führung entweder ausschließlich von einem Bündel von Persönlichkeitseigenschaften abhängig ist, das man quasi mit den Genen in "die Wiege“ gelegt bekommen hat und dann z.B. als sogenanntes "Charisma“ für andere sichtbar bzw. erlebbar wird. Oder man glaubt an eine Form von "Leader-Typus“, der sich an einem eindeutig definierbaren Führungsverhalten festmachen lässt, welches man sich im Rahmen der eigenen Business-Sozialisation wohldosiert in Form von Seminaren, Coachings und Führungstrainings, gerne auch unterstützt durch ein Selbststudium mit der entsprechenden Management-Literatur, "aneignen“ oder "antrainieren“ kann. Das Resultat aus dieser nach wie vor dominierenden Sicht- und Vorgehensweise zum Thema "Führung“ ist in fast sämtlichen Organisationen anhand eines regelrecht inflationär-intensiven Gebrauchs von Persönlichkeitstests sowie Assessment- bzw. Development-Centern allgegenwärtig zu beobachten. Dadurch wird permanent der Glauben befeuert, dass Führungserfolg im allgemeinen und nahezu ausschließlich auf das eine oder andere zurückgeführt werden kann.

Führung gemeinsam gestalten

Erfolgreiche Führung ist aber ein Wechselspiel zwischen Führung und Geführten, das zudem in einem dynamisch-situativen Kontext stattfindet. Der ausschlaggebende Punkt dabei ist, dass damit die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eines jeden Teams - insbesondere in der Konstellation von sogenannten "High-Performance Teams" - die entscheidende Rolle im gesamten Führungsprozess einnehmen, der aber in den klassischen Ansätzen nahezu keinerlei Beachtung findet. Sie werden stattdessen oftmals als eine "amorphe Masse“ gesehen, die nach Belieben gesteuert und beeinflusst werden kann. Denn: Allgegenwärtige Begrifflichkeiten wie "Humankapital" und "Human Ressources" vergegenständlichen Menschen permanent in Form eines Narrativs, indem sie diese zu metaphorischem Kapital und zu metaphorischen Ressourcen machen. Ein Kapital, das man "anlegt" oder in das man "investiert" und Ressourcen, die man - nahezu beliebig - "abbauen" oder "ausschöpfen" kann. Die Vielzahl von sogenannten Leadership-Development-Maßnahmen und Management-Programmen klammern daher auch - mehr oder weniger - bewusst die aktive Rolle von Mitarbeitern im gesamten Führungsprozess praktisch vollständig aus. Zwar ist immer wieder einmal der oder die "schwierige Mitarbeiter/in“ ein Thema in einer Vielzahl von Coaching-Sessions oder Seminaren. Dort wird über diesen Personenkreis aber vor allem gerne stereotypisch-exemplarisch gesprochen oder Interaktionen mit ihm wie in einem Scripted Reality-Format imitiert. Ansonsten bleibt er oder sie als Individuum und elementarer Bestandteil einer sozialen Interaktion meist ungehört. Die Mitarbeiter einmal selbst aktiv mit einzubeziehen, ihr Anliegen, ihr Erleben wirklich zu verstehen und dann das eigene Verhalten vor dem Hintergrund der Führungsrolle und dem situativen Kontext gemeinsam zu reflektieren, ist dramaturgisch schlichtweg so nicht vorgesehen bzw. gewünscht.

Irritierenderweise wird dann auch noch im Rahmen von Teambuilding-Maßnahmen oftmals der Versuch unternommen, aktuell vorhandene oder mögliche Spannungslagen innerhalb des Teams so zu bearbeiten, dass dabei eben nicht explizit die möglicherweise von Führungskräften verursachten Wechselwirkungen hinterfragt und in den Diskurs gebracht werden. Stattdessen begeben sich viele Führungskräfte nur allzu gerne vor Ort in eine Beobachter- oder Moderatorenrolle, zum Teil auch deshalb, weil sie von den zwischenmenschlichen Prozessen innerhalb ihres Teams mehr oder weniger entkoppelt, gelegentlich auch schlichtweg überfordert sind. Immer wieder passiert es daher, dass die Verantwortung für den gesamten Prozess vorschnell an die Personalabteilung im Unternehmen wegdelegiert wird, verbunden mit der Erwartung, ein externes Beratungsunternehmen zu beauftragen, das mit erprobten "Tools“ und "Quick-Wins“ alles möglichst schnell und diskret wieder "in Ordnung“ bringen soll. Letztlich müssen sich alle Beteiligten am Ende die kritische Frage gefallen lassen, ob wirklich ein echter Neubeginn und "Change" im Team angestoßen und realisiert wurde. Oder nur die Simulation davon mit Hilfe von Mitarbeiterbeteiligung stattgefunden hat.

Und wie stellt sich die Situation bei dem am häufigsten eingesetzten Multisource-Feedback-Verfahren, dem 360°-Feedback, dar? Auch hier wird die Perspektive der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Regel nur als eine von vielen mitberücksichtigt. Die Einschätzungen von Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden werden dort normalerweise gleichgewichtet abgebildet, obwohl diese Gruppen objektiv die wenigste Zeit mit den zu beurteilenden Personen verbringen und meist auch in Summe deutlich unterrepräsentiert sind. So ist es daher auch nicht verwunderlich, dass die Eigenschaftsprofile infolge der jeweils unterschiedlichen Business-Rollen und –situationen, in denen sich die Protagonisten gegenübertreten, eine große Inkonsistenz über die verschiedenen Rollen hinweg aufweisen. Allerdings ist es auch vollkommen normal und erwartbar, dass Menschen in verschiedenen Rollen unterschiedliche Verhaltensstile zeigen und damit ein dynamischer Einfluss auf die Persönlichkeit besteht. Die Einschätzungen aus diesen Verfahren bleiben aber letztendlich in so hohem Maße unverbindlich und undifferenziert in ihrer Aussagekraft, dass aufgrund der beschriebenen Inkonsistenzen nach Abschluss der Feedbacks häufig keine weiteren Maßnahmen ergriffen werden - außer den häufig angebotenen Individual-Coachings für die Feedbackempfänger. So kann es passieren, dass Veränderungsnotwendigkeiten, die gerade in impactmindernden Leadership-Settings zu beobachten sind und das Leistungsmanagement des gesamten Teams betreffen, gar nicht oder viel zu spät, bedingt auch durch die in der Regel recht langen Zeitintervalle, die zwischen den einzelnen Erhebungen liegen, angegangen werden.

Genau hier setzt nun der Ansatz von LI Evo ® an. Nicht nur ausschließlich die Führungskräfte, sondern sämtliche Mitarbeiter und Mitarbeiter-innen, die in ihrer Gesamtheit als Team in dieser Form die jeweils maximal mögliche Leistungseinheit verkörpern, stehen bei diesem Ansatz im Mittelpunkt. Dabei gilt es im gegenseitigem Dialog zu analysieren und zu verstehen, unter welchen Prämissen zum Beispiel die Führung von High-Performance Teams mit einer wirkungsvolleren und nachhaltigeren Vorgehensweise besser als bislang gelingen kann.

Wem nicht gefolgt wird, der führt nicht

Die Basis dazu liefern moderne und topaktuelle Führungstheorien wie etwa das Social Identity Model of Leadership (SIMOL), weil dort Führungs- wie Geführtenperspektive gleichsam Beachtung geschenkt wird und auf dieser Basis aus einem kreativen Diskurs heraus Konsequenzen für die Gestaltung von gelungen Führungsprozessen sowie zur gesamten Führungskultur eines Unternehmens abgeleitet werden.

Erfolgreiche Führung muss sich heute und damit mehr denn je an den wandelnden Arbeitsanforderungen orientieren. Unternehmen sind aktuell in immer stärkerem Maße vom Engagement ihrer Mitarbeiter abhängig. Entscheidend ist dabei, dass diese in zunehmend größer werdender Eigenverantwortung immer komplexere Arbeitsschritte mit den Kollegen und Kolleginnen vor dem Hintergrund unterschiedlichster beruflicher und kultureller Hintergründe ausführen. Gleichzeitig erwarten aber auch vor allem hochqualifizierte Mitarbeiter eine sinnstiftende Tätigkeit und ein Arbeitsumfeld, das ihren Bedürfnissen nach Selbstverwirklichung in hohem Maße entspricht.

Gute Führung muss dazu den Rahmen schaffen. Einen Rahmen, mit dem sich alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eines Unternehmens identifizieren können. Der sie zu hohem Engagement für den Unternehmenserfolg anzuregen vermag. Insbesondere gerade auch dann, wenn dieses global agiert oder es sich um Mitglieder von sogenannten High-Performace Teams handelt.

Eines der wesentlichen Kernziele von LI Evo ® ist es daher, für eine identitätsstiftende und engagementfördernde Führungskultur zu sorgen.
Auf der Grundlage des LI Evo® WirkungsCraft-Konzepts steht Ihnen jetzt online ein Experience-Leadership-Tool zur Verfügung, das eine differenzierte und valide Einschätzung darüber gibt, wie Führungskräfte auf insgesamt 10 Leadership-Schlüsselfaktoren von denen erlebt und gesehen werden, die über die Wirksamkeit und damit über den Erfolg von Führung maßgeblich mitentscheiden: den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen eines jeden Teams.

Für mehr "Wir". Und weniger "Ich".